A Coragem para liderar

Eng. Civil Rogerio Cardoso

“Mito 4: ”Você pode usar a engenharia para se livrar da incerteza e do desconforto da vulnerabilidade”

A Brenè Brown, diz que “adora trabalhar” com empresas de “tecnologia e engenheiros”. Quase sempre há um momento em que alguém sugere que devíamos “tornar a vulnerabilidade mais fácil” usando a engenharia para tirar a “incerteza” e a “emoção” dela. Já vi gente recomendando de tudo, desde um “aplicativo de mensagens de texto” para “ter conversas difíceis” até um “algoritmo” que previsse quando “é seguro ser vulnerável” com alguém.

Conforme mencionado pela Brenè na introdução, às vezes por trás desta “necessidade” está o modo como “pensamos sobre vulnerabilidade” e a maneira como usamos a palavra. Muitas pessoas vão para o trabalho todos os dias com uma tarefa clara: “use a engenharia” para “eliminar” a “vulnerabilidade” e a “incerteza dos sistemas” e/ou reduzir os riscos.

Fig. 01 - Vulnerabilidade

É assim para todo mundo, desde advogados, que muitas vezes “associam vulnerabilidade” a “brechas e obrigações”, engenheiros e outras profissões que “trabalham com operações, segurança e tecnologia”, que pensam em vulnerabilidades “como falhas potenciais de sistema”, até soldados de combate a cirurgiões, que podem “literalmente” equiparar vulnerabilidade “à morte”.

Quando começo a falar em se envolver com a vulnerabilidade e até mesmo abraça-la, pode “haver bastante resistência” até eu esclarecer, diz Brenè, que estou “falando em vulnerabilidade relacional”, e não “vulnerabilidade sistêmica”.

Há vários anos, eu estava trabalhando com um grupo de cientista espaciais (de verdade), diz Brown. Durante um intervalo, um engenheiro se aproximou de mim e disse: - “Vulnerabilidade não é para mim”. Eu não consigo. E isso é bom. Se eu ficar cheio de vulnerabilidade, as coisas podem começar a “cair do céu”, literalmente. A Brenè sorriu e disse:

- Diga-me qual é a parte “mais difícil do seu trabalho”. É evitar que as coisas caiam do céu?

- Não. Nós criamos sistema sofisticados que controlam erros humanos. É um trabalho difícil, mas não é parte que mais detesto.

Ele pensou por um minuto e disse:

- “Liderar a equipe” e tudo “relacionado” às pessoas é a “parte que não gosto”. Tem um cara que não consegue se integrar. Ele não consegue alcançar as metas há um ano. Já tentei de tudo. Fui bem duro da ultima vez, mas ele quase começou a chorar, então encerrei a reunião. Não parecia certo. Mas agora eu vou ter problemas porque não estou entregando os controles de desempenho dele.

- É. Isso parece bem difícil. E como se sente? – a Brenè perguntou.

A resposta dele:

- Entendi. Vou sentar agora.

Fig. 02 – Aceitação/Mudanças/Adaptação

Essas áreas em que a “vulnerabilidade sistêmica é vista como fracasso” (ou como algo pior) frequentemente são onde “mais vejo as pessoas tendo dificuldade” para desenvolver “habilidade de liderança ousadas” e, curiosamente, onde as pessoas estão dispostas, “uma vez que compreendem”, a “ir mais fundo” e realmente “confrontar” a vulnerabilidade. Você consegue imaginar como pode ser difícil fazer seu “cérebro entender o papel fundamental” da vulnerabilidade para a liderança “quando se é” diariamente recompensado por eliminá-la?

Outro exemplo disso aconteceu em Canary Wharf, o distrito financeiro de Londres, onde passei a tarde, disse Brown, com alguns banqueiros respeitáveis “que se perguntavam o que eu fazia ali” e não tinham medo de me perguntar isso diretamente. Eles explicaram que o “setor bancário funciona” totalmente “baseado em disciplina”, e “não há lugar” para “a vulnerabilidade”. Nem os banqueiros frustrados nem a maravilhosa e inovadora equipe de desenvolvimento e formação que me convidara “esperavam a minha resposta”.

Eu fui sincera, disse Brenè:

- Amanhã é o meu ultimo dia em Londres, e eu quero muito visitar a Jams Smith & Sons. – A famosa loja de guarda chuvas fundada no início dos anos 1800. – Então vamos “tentar entender por que estou aqui”, e se “não conseguirmos vou embora”.

Eles pareceram um pouco ofendidos, mas interessados no acordo. Então fiz uma pergunta:

- Qual é o “maior problema” que vocês estão “enfrentando aqui no seu setor”?

Houve uma pausa com uma certa movimentação de pessoas até que alguém elegesse a si próprio como porta-voz e gritasse:

- “Tomada de decisões ética.”

A Brené respirou fundo e perguntou:

- Alguém aqui já enfrentou uma equipe ou um grupo de pessoas e disse “Isso vai contra os nossos valores” ou “Isso não está de acordo com nossa ética”?

A maioria das pessoas na sala levantou a mão.

- E como vocês se sentem?

A sala ficou silenciosa. Até que eu respondi por eles;

- Provavelmente não existe nada no trabalho que exija “mais vulnerabilidade” do que “responsabilizar outra pessoa” por “questões éticas e de valores”, especialmente quando “você está sozinho nessa” ou há muito dinheiro, poder ou influência em risco. As pessoas “vão derrubar você”, questionar “suas intenções”, “odiá-lo” e as vezes “tentar desacreditá-lo” na tentativa de “se proteger”. Então se vulnerabilidade “não é para vocês” e/ou vocês tem cultura que trata a “vulnerabilidade como fraqueza”, “não é de admirar” que a tomada de decisões ética “seja um problema”.

Não havia nenhum barulho além do som de pessoas pegando canetas e blocos para tomar notas e se ajeitando nas cadeiras até que uma mulher na fileira da frente disse:

- Sinto muito pela loja de gaurda-chuvas. Você terá que voltar a Londres. A cidade é linda na primavera.

A despeito de como lidamos com a “vulnerabilidade sistêmica”, quando tentamos “eliminar incerteza”, o “risco” e a “exposição emocional dos relacionamentos”, “arruinamos a coragem” por definição. Mais uma vez, sabemos que a “coragem” é composta por “quatro grupos de habilidades”, e a “vulnerabilidade” é a “principal delas”.

Então a má notícia é que não existe um aplicativo para isso, não o que você faz ou onde trabalha, você “precisa ser corajoso e vulnerável” mesmo que seu trabalho seja “eliminar” a vulnerabilidade dos sistemas.

Felizmente, se conseguirmos “desenvolver as quatro habilidades necessárias para construção da coragem”, a começar pelo modo de “encarar a vulnerabilidade”, teremos como resultado a capacidade de “alcançar algo profundamente humano”, inestimável “para a liderança” e “impossível” de se obter por “meio de máquinas”.

Fonte: Brené Brown