top of page

“Dez Armadilhas que entravam a evolução da Jornada Lean” – Parte 1/2

Eng. Rogerio Cardoso – 21.08.21


Trago aqui, um belo material elaborado pelo Presidente do Lean Institute Brasil, Flávio Augusto Picchi, no que tange ao da “Jornada Lean em qualquer tipo de negócio”. Sou um seguidor fiel dos conceitos oriundo do fabricante japonês – Toyota – denominado Lean Manufacturing pelos americanos.


Quando comecei a estudar engenharia civil no Rio de Janeiro, “em 1978, li o primeiro livro de gestão do Professor Deming – Qualidade Total”. Tenho este livro em minha estante até hoje. São mais de 40 anos. E tem uma frase dele neste livro, que não esqueço e uso até hoje em minhas conversas com os líderes de minhas equipes. A frase é: “O engenheiro precisa ser muito mais “artista” do que ”técnico”. O sentido de ser “artista” é da arte de saber lidar com as pessoas para conseguir a realização das atividades com boas entregas.


Armadilhas:


1. Desconectar-se do propósito maior - É um erro

- Um erro clássico é encarar o “lean como algo simplesmente operacional”, uma soma de ferramentas, olhando somente para eficiência interna. Claro que isso é importante, "mas" “sem um proposito maior de agregação de valor para os clientes”, o lean "perde seu sentido".


Se a liderança não entende e adota a “gestão lean com um meio” de atingir um novo posicionamento estratégico, os esforços ficam desconectado das reais necessidades e prioridades do negócio. É o “caminho certo” para “perder relevância” e “ser esquecido na organização”.

Fig. 01


2. Elitizar a responsabilidade e iniciativa - É um erro

O “lean serve para apoiar as equipes” e “gerentes de linha a atingirem os objetivos” que foram desdobrados para as suas áreas. “São eles que”, dentro das respectivas atribuições, “precisam aprender a praticar o lean”, ter a “responsabilidade e iniciativa” de “resolver os problemas” e “melhorar os processos” de forma que isso faça sentido para eles.


Portanto, “todos os que se sentir donos da implementação lean”, desenvolvendo a “iniciativa e o orgulho” de usar isso no dia a dia, tornando-se profissional cada vez melhores e “satisfazendo os clientes com excelência”.


Para isso, é importante que tenham apoio de especialistas de uma área de difusão do conhecimento, como um escritório lean, Kaizen promotion office ou “equipe de melhoria continua”.


“Só que em “muitas empresas” vemos essa “lógica ser invertida”: parece que as atividades são de "responsabilidade da coordenação lean". Elas muitas vezes empurram ferramentas para as áreas operacionais, que, "sem entenderem o propósito maior", resistem a qualquer mudança na forma como fazem atividades a anos.


Aqui vale o princípio do "sistema puxado", que no lean serve para tudo.

“O correto é” as “áreas operacionais puxarem o escritório lean” para “apoiá-los com conhecimento, treinamentos e métodos”, visando melhorar os processos e atingir os resultados planejados. E com isso levar "o lean para cada funcionário", aplicando os princípios no dia a dia de todas as células de trabalho.


Fig. 02

3. Implantar de forma burocrática - É um erro

“Implantar o sistema lean” pode e deve “ser uma coisa motivadora”, que leve “brilho aos olhos de todos os envolvidos”, pois percebem que estão usando plenamente a inteligência para realizarem algo relevante. É “esse o gosto e esse prazer” pela excelência em cada “pessoa que move a mudança”.


A “pior coisa que pode acontecer” é a adoção lean virar “algo burocrático”. Um monte de regrinhas, planilhas ou quadros complexos, cujo objetivo maior fica em segundo plano. Algo que as “pessoas fazem de conta que usam” só para “cumprir exigências de chefes” ou da matriz.


Isso vira um “grande desperdício de energia gasta”, que não traz resultados. E gera uma verdadeira aversão que pode inclusive dificultar iniciativas futuras, mesmo que bem mais concebidas.


4. Acreditar em atalhos “fáceis” - É um erro

“Desenvolver pessoas”, “mudar os modelos mentais e “estilos de liderança” é algo trabalhoso. Porém, “sem isso” não se constrói uma “verdadeira jornada lean”.


“Alguns executivos” acreditam que podem fazer isto de um jeito que consideram “mais fácil”. Por exemplo, acham que contratando “alguns consultores para fazerem por eles”, e “não com eles”, vão conseguir alguma “mudança significativa”. Ou que só “comprando um super sistema de gestão e controle” vão ter o desempenho melhorado significativamente.


“Tudo isso é pura ilusão”, Lean não é um “quick fix” ou "um concerto rápido" mas, um verdadeiro turnaround na empresa. “E isso dá trabalho”, exige “mudar paradigmas” e demanda uma “visão de longo prazo”.



Fig. 03


5. Parar nos primeiros ganhos rápidos – É um erro

- A “mudança lean completa” em uma empresa “leva anos”, mas os “resultados” surgem a “curto prazo”, “médio” e “longo prazo”.


O nível de “desperdícios nas companhias” é, em geral, “tão elevado”, e os “conceitos lean” são tão “poderosos”, que “resultados enormes” são “conseguidos rapidamente” em praticamente todos os casos. Basta aplicar algumas ferramentas que melhorias importantes aparecem.


O problema é se a coisa para por aí. Os “ganhos rápidos” são os “combustível” e a “motivação” para a continuidade, “mas” se a gestão lean “não continuar a ser praticada”, de forma cada vez “mais profunda”, “expandindo-se” para toda a empresa, esses “ganhos imediatos” não “se sustentam”.


Muitas companhias "consegue sucesso" em uma "implementação piloto". Essa é uma estratégia interessante para gerar aprendizado. Porém, “escalar e levar” estas experiência à organização toda “exige um grau muito maior de planejamento” e de “desenvolvimento da liderança” para que a transformação se “sustente e expanda”.


Próxima publicação – vai as outras 5 armadilhas – Parte 2/2

Contato - rogeriopc57@gmail.com









Comments


Posts Em Destaque
Posts Recentes
Arquivo
Siga
  • LinkedIn Social Icon
bottom of page